中东石油危机下是日本丰田精益生产模式的突破,亚洲金融危机下是韩国三星的数字化战略突破,那么,这一次金融危机下中国企业会有什么突破?
历史上许多大的危机，实际上也意味着行业的重新洗牌与管理理论的突破，特殊是对于处在挑战者地位的亚洲新兴国家更是如此。中东石油危机下是日本丰田精益生产模式的突破，亚洲金融危机下是韩国三星的数字化战略突破，那么，这一次金融危机下中国企业会有什么突破?或者说哪一家中国企业会对寒冬中的战略突破有所贡献?
回答是:金融危机下中国企业的突破一定是国际化层面的突破，而在国际化层面对中国企业启发最大的是TCL,提供最为全面的桥架信息。
之所以这么说，原因有三点:
第一、金融危机对欧美企业与中国企业有着完全不同的意义。对欧美企业来说，这一次金融危机爆发是消费市场萎缩引起的现金流危机；而对中国企业来说，这一次危机却更多的是机会——在国际市场品牌突破的机会。所以，对于中国企业来说，国际化进程不仅不应当减缓，反而应当加速。
从美国汽车巨头通用与克莱斯勒的危机中，我们可以观到，欧美企业目前主要的问题是：主要消费市场的萎缩导致现金流出现危机，而劳工成本的刚性又导致这一危机恶化，这种恶化又通过产业链影响上下游，从而导致一大批欧美企业举步唯艰。中国的OEM出口企业，就是这种环境下的受害者。但对大部分中国企业来说，情况却完全不同，特别是中国一流企业，比如TCL、联想、华为、海尔等等，他们面临的问题并没有因为这一危机有任何改变，在过去五年与未来十年，他们面临的问题都只有一个，那就是提高竞争力，成为国际一流企业。实现这一目标的唯一出路就是国际化，详细地说就是目标消费群的国际化、经营机制的国际化、以及企业文化的国际化。
在这一目标下，目前的金融危机对于中国企业是一个巨大的机会,提供最为全面的电热管信息。TCL、联想、海尔等优秀公司，在海内内需市场获得赢利的唯一意义，就是这种赢利正在帮助他们国际化，而不是简朴的在海内赚钱来获得生存。在这一点上，我觉得TCL的李东生有着明确的认识，他在人代会期间就明确表示：“国际化很艰难，超出了当初的想象,提供最为全面的防静电鞋信息。但没有国际化的企业，未来的发铺空间必然受到限制。因此，对于许多企业而言，必须要过国际化这一关，提升企业的视野和产业观。”
第二、中国企业国际化在目前突破的唯一标志是品牌被认可，目前整个西方经济都面临危机，而中国国家实力在增加的时候，就是品牌经营最好的时机。这时候投资渠道、投资终端品牌的投资归报率是最高的，因为渠道商、消费者正在重新认识中国。
品牌是中国企业面临的一道坎，以TCL为例，在这次危机中受影响最大的是其ODM(设计代工)部分，而品牌部分受影响并不大，联想同样如此，而华为的成功更证明了品牌的力量。品牌表面上是一个公司的经营结果，但事实上，品牌更是一个国家地位的象征，一个国家受人尊敬，那这个国家的公司受人尊敬的程度会大大提高，反过来也是如此，公司受尊敬也会提高这个公司所在国家受尊敬的程度。
中国现在在全球经济中的的位，是前所未有的重要。改革开放三十年中国的巨大发展，终于在全球经济危机中显现了中国成就的国际意义。这就意味着，目前是通过中国公司来传递这种价值的时候，同时也是中国公司可以通过国家实力来获得西方渠道商、西方消费者认同的最好时机。这不仅是国家战略，也是每一家中国一流公司的过冬战略。
第三、中国企业国际化最重要的一笔财富是TCL的国际化。所谓沧海横流，方显出英雄本色，在目前过冬的背景下，重新审视TCL国际化的历程，这是中国企业转变增长方式、成为世界一流公司的一门重要功课，更是一大批准备国际化的新兴中国企业的精神财富。
过去两年的TCL国际化，给予我们最重要的经验有两个：一、TCL的得失代表着中国优秀企业在国际化舞台上的得失，特殊是并购汤姆逊过程中的曲折历程，表明中国企业国际化最大的阻碍其实并不是业务层面的，更多是管理模式与团队层面的。TCL这两年在管理模式上成功的转型、管理团队的调整，特殊值得中国企业学习。在这个意义上，联想最近管理层的调整做的也是同样一件事，也正是在这个意义上，华为的成功不可以高估，或者说需要我们警惕，因为华为在管理模式与团队层面的国际化，相比其业务的国际化要滞后得多。
TCL带给我们的第二个经验是供应链的网络价值。国际化的竞争格局下，一家公司的竞争力不仅表现在产品与渠道上，更表现在其供应链网络的整合上，TCL在并购汤姆逊过程中，经历了海内外生产体系与渠道体系之间的痛苦磨合过程。如果我们研究一下三星为什么能够打败索尼?就会发现三星战胜索尼的重要经验之一，就是整合其半导体与数码产品之间的一体化供应链，从而在成本与速度上大大领先于索尼。以制造为优势的中国企业，如果好好研究TCL在整合汤姆逊过程中的供应链体系，那么，未来的国际化会少走很多弯路。
(作者系北京锡恩管理顾问公司首席顾问，企业发展战略研究专家)
不是所有4S店都度不过冬天 机会留给有准备企业
４Ｓ店不仅仅是告别了所谓的“暴利”时代，更严峻的是４Ｓ店的生存确实遇到了前所未有的威胁。
分别在沈阳和鞍山经营着３家４Ｓ店和一家微型汽车销售公司的高延伟，准备下半年再开一家４Ｓ店。
手握未来３个月的订单让他相信，沈阳汽车销售市场将会逆市飘红。
高延伟的公司创办于１９９２年，早期从事手机销售手机。２００２年入军汽车销售服务市场，成立了沈阳华夏东银汽车销售服务有限公司。突出的业绩与良好的口碑让华夏东银获得了丰田汽车销售代理权,提供最为全面的天然气压缩机信息，成为沈阳仅有的４家丰田汽车授权销售的企业之一。经过几年的发铺，现在集团已经拥有员工３００人，年营业额达到４亿元。
山重水复
“金融危机的影响谁也逃脱不了，汽车销售服务行业也是如此。”作为汽车行业的终端，４Ｓ店的生存主要依赖新车销售和售后维修两大业务支撑。金融危机对４Ｓ店造成的影响最直接地体现在整车零售方面，有的４Ｓ店２００８年的销量和上一年同比下滑了近３０％；其次是维修业务减少。从过去的配件需要换的就换，不用省的就不要省，到现在的要求能不换绝量不换，实在严峻到不得不换了才换。“４Ｓ店不仅仅是告别了所谓的‘暴利’时代，更严重的是４Ｓ店的生存确实遇到了前所未有的威胁。”高延伟如是表示。
虽然高延伟坦言，华夏东银在金融危机中受的影响并不大，更没有在生死边缘徘徊，但是受整体经济环境和舆论环境的影响，员工的心态还是出现了波动。
“如果说员工不慌那是假话”，高延伟说，员工每天都会接触到一些关于金融危机的负面信息，要么是哪个企业接不到订单了，要么是女白领想通过怀孕而保住工作等等。而且去年下半年汽车的销售情况的确不理想，最明显的就是进店咨询的客户都少了。
为了稳定军心，公司紧急召开会议帮助员工树立信心，同时提出，“企业就是咱们的家，员工就是我的家人”也给员工吃下了一颗定心丸。
柳暗花明
“想让员工有信心，企业的领导者自己首先要有信心。”高延伟将“金融危机”比喻成一次“流行性感冒”。“流感来了，人人自危，怕被传染。但是一旦得了流感，吃点药、发发汗也就好了，流感带来的恐惊也就解除了。”
高延伟分析，在一个完全成熟的国际化汽车市场，相称的利润是在其服务领域中产生的。“三年就能收归一个投资３０００万的４Ｓ店”的传说，已成为昨日神话。４Ｓ店的新车销售业务遇到了阻碍，今天的４Ｓ店指望卖车赚钱已不大现实。越是在大环境低迷的情况下，消费者越是会理性购车。
但是支撑４Ｓ店生存的另一个点，服务，则是可以通过企业主观努力而改变的。应对目前的车市状况，是考验企业寻常的服务工作做的是否到位的时刻,亮化为重点。目前来瞅，依赖保有量在售后服务中取得利润，才是王道。
于是华夏东银公司便将“服务”作为企业应对危机的主打牌。企业通过各种渠道和方式提高服务水平和专业水平，吸引客户更加信赖４Ｓ店。同时，深挖企业潜力，服务上门、跟踪服务、入店服务，提高服务质量，将过去做得不够好的服务做好，将过去做得让客户满意的服务做得更好。做到“别人有的服务，华夏东银有，别人没有的服务，华夏东银一样还有”。
虽然“流感”具有传染性，但并不是每个人都会被感染，身体强壮的人往往具有较强的“免疫力”。
由于企业经营的品牌好，拥有一定的客户积累，同时，受益于长期以来消费者对华夏东银口碑的信赖，企业本身就已经具有了较强的抗风险能力，加之随后采取的“服务为王”的策略，华夏东银并没有被金融危机过多地束缚住手脚。
都说机会是留给有准备的人。就在华夏东银积极采取自救措施的时候，国家一揽子拉动内需、促入经济发展的政策出台了。
在国家利好政策的扶持下，华夏东银１．６升以下排量的汽车由２００７年月销售６０台激增到现在每月２００台，进店人群也比过去车市最火爆的时候增加了１０％－１５％。过去企业是有大量库存，现在则是将订单下到了未来的二三个月。同时，新近的“汽车下乡”活动更是增加了１．０Ｃ以下微型车的销量。
突破瓶颈
相对于“流感型”的金融危机，更让高延伟操心的是长期困扰企业的融资瓶颈。
从１９９８年广州本田率先引入４Ｓ经销店模式至今，到２００８年，遍布全国各城市的品牌经销店总数已接近８８００家，这其中还不包括被市场浪潮冲走的那一部分。目前仅沈阳，拥有一定规模的４Ｓ店就已达１２８家，有大约两万人从事汽车销售工作。２００８年沈阳市汽车流通领域销售总额达４００亿元，占２００８年沈阳市社会消费品销售总额的２７％,提供最为全面的洁净手术室信息。
汽车４Ｓ店是一个高投入低归报的行业，而且资金需求量较大，一家４Ｓ店的运营所需要的资金不可能全部由投资者投入，所以融资能力的强弱与否决定４Ｓ店的生死存亡。而且汽车生产商在选拔代理商时，也都会将其自有资金和融资能力作为考察的重要指标。
曾有人以一个中级品牌汽车４Ｓ店为例演示了自由投入资金和融资资金之间的比例关系熏该店正常经营需要两部分投入熏固定投入熏大约在８００万元左右。日常经营流动资金熏以年销售量１２００辆熏单车价值１５万元熏库存周转流率１．５来计算熏那么平均每月资金需求量最少约为２２５０万元。如果自有流动资金２００万，那么需要靠融资解决的资金约在２０００万左右。
“想从银行获得资金真的很难，现在就更难了。”为此，高延伟的团队一直在研究资本市场，希望通过集团上市解决企业日后发铺的融资难题。
绝管有时困难，高延伟和他的团队依然信心满满，他说，他很欣赏顾城的那首诗，黑夜给了我黑色的眼，我却用它来寻找光明。 (本文来源：中华工商时报 作者：孙智 程景亮)
危机中不容忽视的情绪管理
文 /之澜
经济危机下压力倍增
不断升高的失业数字和经济形势的恶化，已经成为众多媒体持续关注的头条。这让本来就倍感压力的职场人士们更感到惴惴不安：下一个裁掉的会不会是我？到底什么时候经济形势才能好转？在全球金融危机的今天，多数人都对未来感到迷茫。
世界卫生组织和精神健康组织已双双对经济危机带给人们的心理压力发出警报。比起以往，人们对债务、家庭收入和工作安全变得更加敏感,提供最为全面的鲜红斑痣信息。未来的不确定性也让工作强度和职场冲突变得更多。
当然，职场压力不是因为经济危机才产生的，即便在经济危机爆发之前，职场压力已经是一个让雇主们非常烦恼的事情。根据相关媒体的报道，职场压力在33年中上涨了两倍！ 英国经济学家弗兰西斯·格林，指出了造成这种趋势的几个原因，其中包括：商业竞争压力的增加、权力和控制能力的降低、工作努力程度的增加等,提供最为全面的安徽超市货架信息。公司在同行中的竞争地位直接会影响员工的工作压力指数，这种趋势变化在近几年尤为明显,提供最为全面的防静电地板信息。同时，公司管理的透明和扁平化，降低了权力的范围，增加了公平竞争的激烈程度，这也是职场压力的直接原因之一。而在公司激励制度的作用下，工作业绩的压力成为员工们最明显的压力来源，就可想而知了。
受到近期失业潮的冲击，职场上的工作不安全感大大增加。人们总是担心工作不保，观着昔日的同事离开，更让员工们变得兔死狐悲，同时让工作气氛变得非常紧张。
显而易见却视而不见
在英国，一项围绕缺勤管理的调查发现：压力被列为白领工人缺勤原因之首，同时也是蓝领工人缺勤的四大原因之一。
但是缺勤只是压力造成的一个后果，更深层我们能瞅到的，是员工意愿、忠诚和敬业度的降低。压力也是工作冲突的重要原因。
来自哈佛商业学院的管理学家约翰·科特，也有类似的发现。近期在他走访的一些受到金融危机影响的公司中，他发现每个人都在说公司正面临困难时期。“有人将其表述为温和的飓风，有人则认为是凶猛的海啸。但让人出乎意外的是，很大一部分人把问题，或者说把解决问题需要采取的行动，视为‘他人之事’。”约翰·科特说。他们——市场部、高管层、工程师、政府——应该立刻采取行动。而当问及他们自己的时候，他们做出的反应去往带有一丝辩解的味道，或者感到沮丧，或者感到诧异。当人们把问题和解决办法视为“他人之事”时，通常很少会认为自己需要改变。
问题是很少有雇主意识到问题的严峻性，不知道职场压力到底是什么，它是怎样影响他们的雇员的，更不知道如何处理它。当然，他们自己更受到了前所未有的压力。
约翰·科特发现：当高管层被问及他们的员工面对新的、有潜在危险的挑战是否有紧迫感时，回答从“有些”到“很多”不等，却“几乎没有人认为我提出的问题值得讨论，哪怕讨论几分钟也不值”。
直线经理面对的另一个难题是：并非所有影响员工表现的职场压力都来自于办公场所。很多情况下，压力产生的原因是一种混杂着职场和非职场的复杂关系。比如：债务和糟糕的人际关系，都会威胁到一个人的工作表现。
那么，在经济形势不断恶化时，雇主该如何降低员工的压力呢？这个时候，直线经理的责任，比以去任何时候都要更高了。他们的行为对员工的影响比以去更强烈。比如：当一个直线经理对达成目标感到极大压力又没有和他的团队积极沟通时，团队成员就会感到很茫然，不知道自己的表现是否足够好，或者凭空担心自己的工作不保。
用实际行动解决
事实上，这些负面影响可以避免，如果经理愿意或者学会防止这种压力产生的方法。
CIPD（英国特许人事与发展协会）经过四年的调查，发现了以下四个重要的解决之道。
一、尊敬和负责任
这涉及到对员工的尊敬。包括：行为上的坦诚，情绪上的管理，以及对员工态度的周到体贴。比如说，当情势紧张的时候，经理必须行为镇定，应该比以往更坚定而非表现得摇晃不定。另一个关键是，制定合理的考核标准，对员工的表现给以正面而非负面的反馈，对员工的生活工作的平衡表现出应有的理解。调查发现：真诚和恳切的态度，在经济低迷时期变得非常重要。
二、积极的管理和沟通
这包括积极工作管理——比如：清晰的沟通工作目标，检视工作量，改进工作方法。这跟合理地解决问题和坚决地做出决定一样重要。主管还应该保持信息的透明，即时告诉员工业务的进展状况，并鼓励员工参与。通过团队开会和个人交流让员工感到受关注从而减轻他们的压力。当工作压力来自实现目标，而很多员工对此表现得没有信心时，积极的沟通和合理的绩效管理就变得至关重要。
三、关注管理团队中的个人
其实，这跟与员工开玩笑一样简朴。在平时这可能不那么重要，但在金融危机的特别时期，个体的感受变得异常敏感。经理们应该更重视面对面的谈话，而非通过电子邮件或者电话来交流,提供最为全面的超声波花边机信息。一旦员工提出需要单独谈话时，经理应该绝可能给予积极的回应。再强调一次，这个技巧在经济形势趋紧的时候尤为重要，因为员工需要得到不同方式的支持。
四、控制和管理冲突局面
经理人必须学会更理性的处理冲突，而一旦有员工陷入这种冲突，一定要解决掉，不能不了了之。经理必须明白：不管错在谁，最终他们自己才是为错误埋单的人。在外部压力增加的时候，职场争端或者以大压小的情况会增加，经理必须将它们扼杀在摇篮里，否则很容易酿成大错。
与此同时，经理人自己对压力的理解，更应该受到重视。约翰·科特教授指出：高层管理者认为不需要讨论压力的一个原因是，压力是显而易见的。但是当他们面对压力时，表现出的只是在焦急或愤怒驱使下做出的反应—&mdash,提供最为全面的齿轮信息;一种没有产出、没有成效的反应。“仅仅是一些行为表现而已。我确实瞅到有人在大厅里几乎是跑步前进，但他们好像只是在跑圈子。PPT文件演示量迅速增加，可会议正在达成什么？我实在观不明白。”约翰·科特说。
约翰·科特认为这是对压力的错误反应。“真正的紧迫感是，坚信巨大的危险和巨大的机会并存（不仅仅是前者）。”他说，“真正的紧迫感是一系列的情感涌动，一种发自内心的感觉，认为我们必须在每天起床的时候就下定决心以实际行动应对危险和机会，并取得进步——不管进步多么微小，都要立刻付之于行动。”